Oleh Ahmad Rusdiana 

Perubahan merupakan sesuatu hal yang mustahil di bendung dan di hindari. Hal ini mengakibatkan para ahli dan para pemangku kenpentingan organisasi harus memutar otak agar organisasi yang dimilikinya dapat bertahan dalam gempuran arus globalisasi dunia yang penuh dengan ketidak pastian. Keharusan mengambil langkah untuk memaksimalkan keunggulan potensi keragaman dengan meminimalkan halangan potensial seperti prasangka dan dugaan yang dapat mengurangi fungsi keragaman tenaga kerja. Berdasarkan pada riset (Mondy, 2008), ada lima aktivitas sukarela organisasi yang menjadi inti dari program manajemen keragaman. Salahsatu diantaranya dengan: Mengubah budaya dan sistem manajemen (Change Culture and Management System): idealnya program harus digabungkan dengan langkah-langkah pencapaian yang nyata pada sistem kultur dan manajemen organisasi yang selalu berubah. (baca: Manajemen keragaman),

Kurt Lewin, memandang perubahan organisasi merupakan suatu yang sistematis yakni perubahan dari sesuatu objek yang menarik untuk beberapa akademisi dan praktisi menjadi suatu objek yang menarik untuk para eksekutif perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi. (Tampubolon, 2020). Banyak para ahli berpendapat bahwa pengembangan organisasi bertujuan melakukan suatu perubahan. Maksudnya agar selalu dilakukan, penyempurnaan dalam organisasi sebagai suatu sarana perubahan yang harus terjadi maka kemudian secara luas pengembangan organisasi dapat diartikan pula sebagai perubahan organisasi.

Pembaharuan kultur organisasi (organizational culture’s renewal) atau pembaharuan kultur organisasi, adalah upaya-upaya untuk mengubah nilai-nilai dan norma-norma di dalam organisasi. Ini dilakukan ketika budaya organisasi dipandang sudah tidak cocok lagi dengan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran organisasi, sehingga perlu dikembangkan suatu budaya baru. (Kotter dalam Aep & Rusdiana 2017).  Ia, membagi perubahan kultur organisasi menjadi delapan tahap, yang sebenarnya mewakili tiga langkah perubahan dari Lewin. Tahap 1-2-3 adalah perincian dari tahap unfreezing, sementara 4-5-6-7 adalah tahap perubahan (change), dan tahap 8 adalah tahap refreezing:

Tahap pertama; membangkitkan rasa urgensi (establishing a sense of urgency). Tujuannya adalah untuk menumbuhkan dorongan yang kuat dalam diri orang-orang yang concern thd perubahan organisasi, dengan menghilangkan rasa puas diri terhadap prestasi yang sudah ada. Hal ini penting sekali ditekankan pada awal perubahan.

Tahap kedua, membentuk koalisi pengarah yang kuat (forming a powerful guiding coalition), yaitu orang-orang yang akan menjadi pelopor perubahan, harus disatukan menjadi sebuah tim yang kuat, karena merekalah yang akan menjadi pelopor awal dari perubahan itu sendiri.

Tahap ketiga, mengembangkan visi (creating a vision), yaitu membangun visi yang kuat untuk menggambarkan masa depan yang ingin dicapai dan keuntungan keuntungan yang dijanjikan dari upaya-upaya perubahan tersebut. Selain itu, perlu mulai disusun strategi-strategi untuk mencapainya.

Tahap keempat, mengkomunikasikan visi perubahan (communicating the vision). Visi perubahan disampaikan kepada setiap anggota organisasi dengan segala media komunikasi yang tersedia, dan proses ini harus dilakukan secara terus-menerus.

Tahap kelima memberdayakan lebih banyak orang untuk menjalankan visi tersebut (empowering others to act on the vision). Caranya adalah, menghilangkan hambatan organisasional, mengganti sistem atau struktur yang tidak sesuai.

Tahap keenam, merencanakan dan mengusahakan keuntungan jangka pendek (planning for and creating short-terms wins). yang nyata dan segera bisa dilihat. Tujuannya adalah untuk membangun kredibilitas dan memperkuat rasa percaya para anggota organisasi terhadap visi perubahan tersebut.

Tahap ketujuh, mengkonsolidasikan capaian yang ada dan mendorong lebih banyak lagi perubahan (consolidating improvement and producing still more change).. Pada tahap ini, upaya perubahan mulai digerakkan ke arah penggantian sistem, struktur dan kebijakan lama yang tidak sesuai dengan visi. Disamping itu pelopor perubahan jika perlu mengganti orang lama yang tidak mampu menopang visi perubahan dengan tenaga baru yang lebih siap.

Tahap kedelapan, melembagakan pendekatan baru ke dalam kultur organisasi (institutionalizing new approaches). Tanpa upaya yang serius untuk membongkar dan menggantinya dengan nilai dan norma baru yang konsisten dengan visi perubahan, maka praktek lama masih sangat dimungkinkan untuk muncul kembali. Ketika nilai-nilai dan norma-norma lama kembali memainkan peranan dalam organisasi, berarti upaya perubahan telah mundur dan tidak jarang harus diulang lagi dari tahap pertama.

Perubahan merupakan sunatullah, upaya perubahahan atau pembaharuan kultur/budaya organisasi suatu keharusan baik tuntutan regulasi maupun tuntutan kebutuhan masyarakat. Bukankah? Allah telah telah berjanji dalam A-Qur'an surat Ar Ra’d:11; "...Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah keadaan suatu kaum sebelum mereka mengubah keadaan diri mereka sendiri. ..."(QS. Ar Ra’d [13]: 11).

Ayat di atas, memberikan pembelajaran kepada manusia dituntut untuk melakukan suatu pekerjaan secara optimal, karena setiap proses adalah gambaran dari suatu hasil yang diperoleh. Begitupun dalam pengembangan organisasi, sebuah organisasi, tidak dapat dikatakan berkualitas jika tidak didasari dengan manajemen yang baik. manajemen yang baik dpercaya mampu mengantarkan organisasi/perusahaan, dapat bertahan hidup, unggul dan komprtitif dalam gempuran arus globalisasi dunia yang penuh dengan ketidak pastian.

Wallahu A'lam Bishowab.

Penulis:

Ahmad Rusdiana, Pegiat Rumah Baca Tresna Bhakti, Pengampu mata kuliah Manajemen Pedidikan; Penulis buku: Manajemen Perubahan; Manajemen Risiko; Manajemen Kewirausahaan pendidikan; Manajemen Strategis; Manajemen Kewirausahaan Teori dan Praktek. Guru Besar Manajemen Pendidikan UIN Sunan Gunung Djati Bandung. Pendidik, Peneliti, dan Pengabdi; Pendiri dan Pembina Yayasan Sosial Dana Pendidikan Al Misbah Cipadung Bandung yang mengembangkan pendidikan Diniah, RA, MI, dan MTs, sejak tahun 1984, serta garapan khusus Bina Desa, melalui Yayasan Pengembangan Swadaya Masyarakat Tresna Bhakti, yang didirikannya sejak tahun 1994 dan sekaligus sebagai Pendiri Yayasan, kegiatannya pembinaan dan pengembangan asrama mahasiswa pada setiap tahunnya tidak kurang dari 70 mahasiswa di Asrama Tresna Bhakti Cibiru Bandung. Membina dan mengembangkan Pusat Kegiatan Belajar Masyarakat (PKBM) TK TPA Paket A B C. Pegiat Rumah Baca Tresna Bhakti sejak tahun 2007 di Desa Cinyasag Kecamatan. Panawangan Kabupaten. Ciamis Jawa Barat. Karya Lengkap sd. Tahun 2022 dapat di akses melalui: (1) http://digilib.uinsgd.ac.id/view/creators. (2) https://www.google. com/search? q=buku+ a.rusdiana+shopee&source (3) https://play.google.com/store/ books/ author?id.