Oleh Prof. Dr. Hj. Aan Komariah, M.Pd.

(Komunitas Cinta Indonesia/KACI #PASTI BISA#)

Leadership is influence nothing more nothing less (Maxwell, 2014). Ledership atau kepemimpinan adalah ‘pengaruh’ tidak lebih tidak juga kurang, hanya itu. Meskipun mudah diucapkan dan dicerna, namun sarat makna. Bahkan dalam prakteknya memerlukan banyak keterampilan. Tidaklah mudah untuk menanamkan pengaruh, di samping memerlukan kompetensi yang kuat untuk membangunnya juga lebih utama adalah memiliki kesadaarn penuh sebagai pribadi yang harus menjadi role model bagi para pengikutnya.

Menjadikan pribadi  yang berpengaruh memiliki kesulitan tersendiri, apalagi untuk merubah sifat dan perilaku orang-orang  yang pada dasarnya hanya dapat diubah dengan kesadarannya sendiri. Artinya, tugas pemimpin adalah mempengaruhi para pengikut memiliki kesadaran diri dan motivasi intrinsic untuk dapat mengubah persepsinya, meluruskan niatnya, dan mau menunjukan kinerja terbaiknya. Dari mulai teori pemimpin dilahirkan karena keturunan, sampai pemimpin dapat dibentuk dengan ilmu, membuktikan ada kekhasan yang menentukan corak pemimpin dan pengikutnya, sukarela patuhnya, bermotif transaktif, atau terpaksa tunduk adalah warna pekat cara mempengaruhi pengikut sekaligus membedakan style kepemimpinan antara satu dengan yang lainnya.

Mempengaruhi orang lain memerlukan bekal komunikasi yang hebat yang diperkuat oleh kemampuan  akan konten yang mumpuni. Namun yang terpenting dari semua komunikasi kepemimpinan adalah mampu menyentuh hati para pengikut, sehingga memiliki kesadaran dan keikhlasan diri untuk melaksanakan tugas dengan penuh semangat.  Dengan kata lain, untuk dapat mempengaruhi pengikut secara efektif,  diperlukan kesadaran dari lubuk hati terdalam, ditopang kemampuan kepemimpinan yang powerful dan diikat oleh komitmen yang kuat untuk mengejewantahkan arti akuntabilitas sebagai pemimpin STAF (Sidiq, Tabligh, Amanah, Fatonah), yaitu benar, dapat menyampaikan, dapat dipercaya dan cerdas. Seperti dikatakan Kenneth Blanchard (2012), bahwa kepemimpinan dimulai dari dalam hati dan keluar untuk melayani mereka yang dipimpinnya.

Kepemimpinan, sampai saat ini dipercaya  sebagai faktor penting yang mempengaruhi perilaku orang, menjadikan organisasi menjadi sangat terkenal, berkembang dan maju. tetapi tidak sedikit pula beberapa organisasi yang sudah sangat maju, lambat laun menjadi redup bahkan terpuruk. Fred M. Hechinger (Davis & Thomas, 1989) menyatakan bahwa ia tidak pernah melihat sekolah yang bagus dipimpin oleh kepala sekolah yang buruk dan Sekolah buruk dipimpin oleh kepala sekolah yang baik. Dia juga menemukan sekolah yang gagal & berubah menjadi sukses, sebaliknya sekolah yang sukses tiba-tiba menurun kualitasnya. Naik atau turunnya kualitas sekolah sangat tergantung kepada kemampuan pemimpin sekolahnya.

Ketiadaan peran kepemimpinan tidak saja menimbulkan ekses besar pada organisasi, tetapi juga pada setiap pengikut. Para pengikut yang bekerja di bawah kendali pemimpin yang tidak  dibekali sifat kepemimpinan menjadikan mereka berada dalam kondisi sakit psikologis dan menjalani kehidupan pekerjaan dengan stres dan tertekan. Frost (2003) menyebutkan bahwa ada akibat yang sangat parah yang ditimbulkan karena terjadinya krisis kepemimpinan, banyak orang yang menderita, yang mengalami burn-out, yang tidak dapat menikmati hidup dalam pekerjaannya, serta banyak biaya yang dikeluarkan untuk mengobati sakit emosional di tempat kerja. Pemimpin menjadi musuh dalam hati yang membuat orang–orang di sekitarnya memasang muka-muka palsu yang melelahkan dan berdampak terhadap produktivitas kerjanya.

Teori kepemimpinan dalam perkembangannya telah menekankan bahwa fokus kepemimpinan harus digeser dari orientasi perilaku ke orientasi tugas dan hasil pekerjaan, hal ini didasari suatu praktek kepemimpinan yang gagal menciptakan efektifitasnya karena terlalu berbelas kasihan, kurang tegas dan tidak disiplin. Namun rupanya penerapan teori yang berorientasi tugaspun kerap kali menimbulkan masalah kemanusiaan dan menyeret orang-orang yang terlibat di dalamnya kurang memperhatikan sifat dan perilaku baik untuk pengangkatan pemimpin maupun dalam proses kepemimpinan (Komariah, 2015).

Sosiolog Max Weber (1958), membagi kepemimpinan kedalam tiga tipe, yaitu tradisional, kharismatik dan legal rasional. Tipe pertama adalah kepemimpinan tradisional yang memandang pemimpin sebagai seseorang yang dilahirkan (leadership was born) dari garis keturunan, ia memiliki darah pemimpin dari orang tuanya. Sisa-sisa teori ini masih tertinggal pada sedikit penunjukan pemimpin dari  lembaga di bawah naungan yayasan. Tipe kedua adalah kepemimpinan kharismatik yang  dianggap memiliki kemampuan adiluhung yang tidak dimiliki orang kebanyakan. Pemimpin kharismatik ini adalah authentik sebagai pemimpin dengan kapasitas ilahiyah yang tinggi yang sengaja diturunkan Tuhan untuk membereskan persoalan di muka bumi. Tentu saja kita (sebagian masyarakat) dapat menemukan pemimpin yuang memiliki kharisma di abad modern ini. Tipe ketiga adalah kepemimpinan berdasarkan legal rasional, dia diangkat karena kriteria yang telah ditentukan sebelumnya baik yang diperoleh dari musyawarah maupun dari seleksi yang berjenjang.  Jika sistem seleksinya benar-benar dapat menjaring pemimpin yang hebat, tidak menutup kemungkinan kita akan mendapatkan pemimpin authentik yang harismatik.

Authentic pada mulanya berasal dari bahasa Yunani yang berarti seorang yang menyelesaikan dan dalam filosofi Yunani berarti menjadi dirimu yang sesungguhnya (to thine own self be true). Untuk menjadi authentic berarti seseorang harus bertindak, mewujudkan, melibatkan, dan berpartisipasi dalam kehidupan. Webster’s New International Unabridged Dictionary (2008) mendefinisikan keauthentikan sebagai “kemurnian, aktualitas, apa adanya tidak dibuat-buat,  ketulusan hati yang sepenuhnya tanpa kepura-puraan atau kemunafikan”.  Namun lebih dalam dari itu authentic adalah ketulusan untuk memberikan yang terbaik dan membesarkan orang lebih dari dirinya. Ini adalah ruh kepemimpinan, yang membuat sifat-sifat kepemimpinan hidup baik itu visionary, transfromatif, kontruktifistik, kepelayanan, nilai, distributive, partisipatif, efektif, dan model-model baru lainnya yang lebih mentereng. Semuanya nol besar jika hilang ruh kepemimpinannya.

Mempelajari konsep kepemimpinan authentik tidak bisa dilepaskan dari sejumlah tokoh-tokoh yang menekuni riset di bidang ini. Berangkat dari convergence of theoretical stream (Avolio, Gardner, Walumbwa, & Mei, 2004; Luthans & Avolio, 2003), positive organizational behavior (Luthans, 2002a; 2002b), authenticity (Kernis, 2003), dan teori heutagogy dengan self-determination (Deci & Ryan, 2000). Semuanya fokus pada membangun kesadaran diri untuk menciptakan orang sepertinya yang lebih baik. Darvish dan Rezaei (2011) menyebutkan empat aspek kepemimpinan authentik, yaitu self awareness, self regulation, relational transparncy, balanced processing (Darvish & Rezaei, 2011). George, (2014:41) menunjukan dimensi kepemimpinan authentik, yaitu: 1) Understanding their purpose, 2) Practicing solid values, 3) Leading with heart, 4) Establishing connected relationships, 5) Demonstrating self-discipline. Nilai esensial  dari kepemimpinan authentik adalah menempatkan relationship dengan para pengikutnya sebagai panggilan jiwa  kepemimpinannya (Gardner, Avolio, Luthans, May, & Walumbwa, 2005; Avolio & Gardner, 2005). Komariah (2012), menggunakan enam pilar kepemimpinan authentik yaitu: Self awareness, Purpose/Vision, Value/Etica/moral, Relationship, Behavior/self dicipline, dan Transparancy.

Kebanyakan definisi kepemimpinan autentik, dimulai dengan keaslian. Asli (genuine) artinya tidak dibuat-buat berasal dari ketulusan hati. Atau seringkali disebut dengan original of undisputed yaitu keaslian yang tak terbantahkan, yang tahu bukan saja diri sendiri tetapi orang yang dipimpinnya pun dapat merasakan ketulusannya. Leadership demands the expression of an authentic self dapat dijelaskan sebagai kepemimpinan menuntut ekspresi diri yang autentik.  Kernis, (2003), menyatakan bahwa berperilaku autentik berarti bertindak atas nama diri sendiri yang sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku, dan menjalankan preferensi, dan kebutuhan  institusi. Dia (pemimpin) tidak bertindak hanya untuk menyenangkan orang lain atau untuk mencapai hadiah atau menghindari hukuman melalui akting kepalsuan, melainkan mengedepankan sikap jujur, dan amanah dalam menjalankan tugasnya. Mengetahui diri sendiri dan kemudian menjadi diri sendiri merupakan aspek terpenting kepemimpinan autentik (Mei et al., 2003). Avolio et al. (2004) mendefinisikan pemimpin autentik, sebagai pemimpin yang sangat menyadari bagaimana mereka berpikir dan berperilaku dan dianggap oleh orang lain sebagai sadar pada  diri sendiri dan pada perspektif nilai-nilai orang lain, memiliki kekuatan  moral, menyadari konteks dan percaya diri, penuh harapan, optimis, tangguh, dan karakter moral yang tinggi.

Authentic Leadership (AL) adalah tipe kepemimpinan yang mengharuskan pemimpin bertindak autentik. AL adalah pemimpin yang harus jujur pada diri sendiri (May, Chan, Hodges, & Avolio, 2003). Artinya, dimilikinya kesejalanan antara perilaku dengan keyakinannya. Untuk menjadi pemimpin yang autentik George (2003) menunjukan pernyataan, “To become authentic, each of us has to develop our own leadership style, consistent with our personality and character”. Bahwa untuk menjadi autentik, masing-masing dari kita harus mengembangkan kepemimpinan gaya sendiri, sesuai dengan kepribadian dan karakter masing-masing seorang pemimpin. Jika tidak konsisten dengan apa yang ada dari diri sendiri,  bagaimana mungkin bisa menjadi pemimpin sejati. Pemimpin autentik adalah orang yang konsisten dan menunjukan satunya pikiran-sikap-tindakan. Itu semuanya dibuktikan dan diuji oleh waktu. Authentic “Leadership is like beauty; it is hard to define, but you know it when you see it.” (Warren Bennis).

AL menjadi perhatian sentral tatkala dihadapkan pada misi organisasi yang mengajarkan keteladanan seperti  sekolah. Konsep yang memiliki ruh yang hampir sama terkandung dalam tipe kepemimpinan visioner, transformatif, kontruktivisik dan berbasis nilai. Pemimpin visioner adalah seseorang yang memiliki visi jauh ke depan, para pemimpin dituntut untuk menciptakan, merumuskan, mentransformasikan, mensosialisasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi visi untuk perkembangan dan kemajuan organisasi (Komariah, 2006). Setelah itu paradigma bergeser sejalan dengan berkembangnya perilaku karismatik, membangkitkan motivasi inspirasional, menyediakan stimulasi intelektual, dan memperlakukan pengikut dengan pertimbangan individual (Bass & Avolio, 1994) yang dikenal dengan transformational leadership. Kepemimpinan kontruktivistik telah membangun makna dari kolaborasi belajar yang mengarah kepada nilai kebermanfaatan (Lambert, 2002). Kepemimpinan berbasis nilai, value based leadership (Majer, 2006; Vadim Kotelnikov, 2006; Kuczmarski, 1995) dan kepemimpinan berbasis moral (Ryan, 2008), dengan unsur; 1) Morality, 2) Commitment, 3) Productivity dipercaya untuk menjadikan landasan kerja kepemimpinan seiring dengan merebaknya perilaku-perilaku yang kurang berkenan di hati masyarakat. Kepemimpinan autentik (Avolio, Gardner, Walumba, Luthans, & Mei, 2004, Gardner & Avolio, 2005; Gardner, Avolio, Luthans, Mei, & Walumba, 2005) menyempurnakan semua niat dan praktek kepemimpinan tersebut dengan cetak tebal pada kesadaran diri yaitu bahwa seluruh aktifitas kepemimpinan tersebut harus dimulai dari niat tulus sebagai bentuk sadar diri. Nampaknya tipe inilah yang dipandang relevan diterapkan untuk menanamkan system nilai dan  karakter pada sekolah.

Wallohualam bisowab

Biodata

Aan Komariah lahir di Soreang Kab. Bandung tanggal 24 Mei 1970. Seluruh studi kesarjanaannya diselesaikan di UPI program studi Administrasi Pendidikan. Ketiganya lulus dengan predikat “cumlaude”. Short Course for Quality Assurance diperoleh dari Flinders University Australia, dan pelatihan internasional Asian University Network for Quality Assurance di Bangkok Thailand. Menyelenggarakan konferensi terindek scopus dan Clarivate Analytic ICEMAL dan ICREAM, serta penyelenggara seminar internasional kerjasama dengan Republik Chechnya, New Zealand, Prancis, Australia, Thailand, Cambodia, Vietnam, dan Malaysia. Aktif sebagai Narasumber di Kemendikbud untuk Calon Penilai Angka Kredit (CPAK) dan publikasi ilmiah untuk guru, tim nasional penilai Angka Kredit Guru Golongan 4B ke atas, tim gugus pemikir guru PB PGRI, tim Badan Akreditasi Provinsi Sekolah/Madrasah (BAP S/M) Jawa Barat, tim diklat kepemimpinan PGRI. MK yang diampu, kebijakan pendidikan, kepemimpinan pendidikan, internship manajemen pendidikan, belajar pembelajaran, dan aprenticeship. Pengelola jurnal internasional EARR, jurnal nasional JAP, dan jurnal provinsi PIJAR.