Organizational values: apa hanya untuk “pajangan?”

Oleh M. Yasin

(Pengamat Organisasi, Manajemen, dan SDM)

“Pahami maknanya, pahami rumusan perilaku tiap values, sosialisikan dan internalisasikan untuk mendorong penerapannya!”

Di antara kita mungkin ada atau banyak yang pernah atau sering melihat atau mengamati standing banner suatu organisasi/perusahaan yang biasanya ditempatkan di areal lobby organisasi/ perusahaan. Pada banner tersebut umumnya terpampang visi, misi,dan values dari organisasi tersebut serta beberapa tulisan-tulisan singkat dan padat tentang bagaimana organisasi tersebut berkomitmen untuk memberikan pelayanan yang prima.

Jika visi suatu organisasi adalah unifying vocal point bagi seluruh jajaran organisasi tersebut, selanjutnya misi organisasi menunjukkan reason for being-nya organisasi itu, maka values dari organisasi adalah merupakan “koridor” bagi seluruh jajaran organisasi dalam bertindak dan bekerja yang mencerminkan how do we do things around here.

Values menjadi guiding principles bagi anggota organisasi (personal/P) dan organisasi (O) itu sendiri dan menunjukkan karakteristik dari keduanya (Schein, 2011, Thomas, 2013). Secara empirikal, values P – O yang fit atau yang memadai, meningkatkan kepuasan kerja angota organisasi (De Clercq, 2007, Karakurum, 2005), sekaligus mewakili sikap dan perilakunya.

Dicantumkannya bersama sama antara visi, misi dan values/nilai-nilai organisasi tersebut menunjukkan bahwa visi, misi organisasi yang ingin di wujudkan hendaklah ditunjukkan atau tercermin dalam pola tindak dan pola kerja seluruh jajaran organisasi.

Dari berbagai butir nilai organisasi/perusahaan di Indonesia, swasta ataupun BUMN, jika kita amati, ada yang mencantumkan 4, 5, 6 butir ataupun lebih nilai organisasinya. Selanjutnya jika kita coba padatkan, mungkin kita dapat “merangkum” bahwa setidaknya ada 3 nilai yang harus selalu ada (dengan berbagai terminologi/sebutan); yaitu nilai profesionalisme, integritas, dan pelayanan kepada konsumen.

Saat ini, sejak beberapa tahun lalu, dilingkungan BUMN, digunakan values yang seragam, AKHLAK. Kita bisa amati bahwa dalam AKHLAK tersebut tetap ada nilai-nilai profesionalisme/kompetensi, integritas, dan pelayanan kepada konsumen.

Lalu, mungkin banyak pertanyaan tentang organizational values ini, misalnya; “apakah pencantumannya dalam banner ataupun pada bingkai-bingkai lain yang kadang juga di “pajang” pada dinding-dinding ruang kerja, betul-betul menjadi koridor bagi seluruh jajaran dalam bertindak dan bekerja?

Jika ya, apakah seluruh jajaran organisasi sudah paham betul tentang nilai-nilai dan makna dari nilai-nilai tersebut? Apakah makna dari nilai-nilai dimaksud telah dengan jelas pula dirumuskan dalam perilaku-perilaku seperti apa yang harus ditunjukkan oleh anggota organisasi dalam pola tindak dan pola kerjanya?” Pertanyaan-pertanyaan yang menarik bukan.

Dari beberapa pertanyaan yang mungkin dikemukakan diatas, ternyata banyak juga ya hal-hal atau pertanyaan-pertanyaan yang perlu di jelaskan terkait dengan nilai-nilai organisasi. Jadi bukan sekedar mencantumkannya dalam banner ataupun suatu bingkai lalu menggantungnya pada dinding-dinding ruang kerja saja. Haruslah jelas maknanya dan haruslah jelas pula rumusan tentang prilaku seperti apa yang terkait dengan tiap butir nilai tersebut.

Selesai? Tidak juga. Masih perlu dilakukan sosialisasi dan internalisasinya. Ini pun belum atau tidak menjamin bahwa nilai-nilai tersebut akan secara “ajeg” dilaksanakan dan ditunjukkan dalam pola tindak dan pola kerja. Masih perlu gathering formal ataupun informal secara periodik/reguler untuk mengontrol progress-nya.

Belum lagi apabila kita ingin berbicara tentang bagaimana menjadikan implementasi nilai-nilai tersebut nantinya sebagai bagian dari KPI (key performance indicator) dalam penilaian kinerja anggota organisasi. Masih cukup panjang, disini kita hanya menyinggung tentang sosialisasi dan intenalisasinya saja.

Ada banyak organisai/perusahaan yang menyadari pentingnya values tersebut kemudian melakukan program sosialisasi dan internalisasi umumnya dengan menyiapkan buku saku sebagai pedoman untuk memastikan bahwa seluruh jajaran organisasi telah membaca dan memahami makna serta rumusan perilaku dari tiap butir nilai organisasi tersebut.

Penyampaian buku pedoman tentang nilai-nilai tersebut dilakukan kepada seluruh jajaran disertai “surat pernyataan komitmen” yang harus di tandatangani, mencakup dukungan dan kesediaan untuk melaksanakannya. Konflik P - O values sejauh mungkin dihindari oleh organisasi, antara lain karena “pengaruh buruknya” terhadap kepuasan kerja dan kinerja SDM (pembahasan intens tentang konflik P - O values jadi fokus penting didalam organizational behaviour; Leung, Yu, and Liang, 2014).

Sosialisasi dan internalisasi biasanya dilakukan secara berjenjang dan bertahap oleh suatu tim “agen perubahan” yang melibatkan para manajer senior sebagai change champion dibantu oleh para change agent ditingkat berikutnya untuk menjangkau seluruh change target (seluruh jajaran).

Lho, ada kaitankah sosialisasi dan internalisasi nilai dengan perubahan? Biasanya sosialisasi dan internalisasi nilai-nilai organisasi hingga mencapai seluruh jajaran (ribuan atau puluhan ribu karyawan misalnya), yang di lakukan berjenjang dan bertahap tadi, menjadi bagian dari “perubahan sikap dan mental” anggota organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi serta meningkatkan pelayanan. Perubahan adalah masalah mindset dan culture set (Yasin, 2014, Anderson & Anderson, 2010).

Efektifkah sosialisasi dan intenalisasi yang dilakukan? Masing-masing organisasi memiliki cara dan strategi sendiri-sendiri untuk lebih memastikan hal ini. Tetapi, pertemuan-pertemuan rutin dan berkala secara tim/grup pada tiap unit kerja ataupun antar unit kerja, dapat menjadi bagian untuk saling “menilai, memberikan masukan/feedback” tentang pola tindak dan pola kerja sesuai nilai-nilai organisasi, apakah sudah diwujudkan atau belum?

Namun langkah awal memastikan bahwa seluruh jajaran organisasi paham tentang makna dan rumusan perilaku dari tiap-tiap nilai tersebut tetap menjadi bagian terpenting dalam sosialisasi dan intenalisasi nilai-nilai tersebut.

Salah satu model dalam menginternalisasikan nilai-nilai organisasi yang dilakukan oleh beberapa organisasi adalah dengan membuat “model hipotetik” dari nilai-nilai tersebut untuk lebih dimengerti dan dipahami oleh setiap anggota organisasi. Model tersebut menempatkan salah satu nilai sebagai variable Y yang dipilih dari butir-butir nilai yang ada, yang biasanya menunjukkan ujung ataupun ultimate goal yang ingin dicapai.

Sebagai contoh, suatu organisasi/perusahaan yang mengusung nilai-nilai:  TRUST {Terpercaya dalam tugas, Responsif terhadap perubahan lingkungan, Unggul, profesional dalam pelayanan, Sehat dalam tata kelola, Terkemuka dalam memberikan kepuasan pelanggan), menempatkan nilai Terkemuka (kepuasan pelanggan) sebagai variable Y dan nilai Sehat (tata Kelola) sebagai mediating variable.

Sedangkan nilai-nilai Terpercaya, Responsif dan Unggul ditempatkan sebagai variabel-variabel yang mempengaruhi nilai Terkemuka (kepuasan pelanggan) melalui nilai Sehat (tata kelola yang baik/governance).

Model hipotetik tersebut di buat untuk menekankan bahwa kepuasan pelanggan (di representasikan oleh nilai Terkemuka) hanya dapat dicapai jika organisasi menerapkan good corporate governance (nilai Sehat), yang semuanya harus di dukung oleh integritas (nilai Terpercaya), adaptif terhadap lingkungan (nilai Rensponsif), dan SDM yang professional, kompeten dan berkarakter (nilai Unggul).

Menarik bukan? Tapi intinya bukan model hipotetik ataupun model-model lain untuk membantu sosialisasi dan internalisasi nilai-nilai organisasi yang penting, namun lebih penting lagi adalah pemahaman yang benar atas nilai-nilai tersebut sehingga nilai-nilai yang ada tidak hanya tampil sebagai “pajangan” semata.

Selanjutnya seperti dikemukakan diatas bahwa disamping kejelasan akan makna dari nilai-nilai tersebut maka rumusan prilaku dari tiap-tiap butir nilai dimaksud menjadi “menu” yang harus ada agar setiap anggota organisasi. mengetahui, memahami dan menghayati prerilaku yang dituntut untuk diwujudkan dalam pola tindak dan pola kerja  sehari-hari.

Agak “lari” sedikit, apakah dalam skala yang lebih besar national values Pancasila kita dapat di-sosialisasikan dan di-internalisasikan dengan model hipotetik seperti diatas? Mungkin dan bisa saja, walaupun tentu debatable. Yang pasti nilai-nilai tersebut haruslah tetap sebagai satu-kesatuan dan sepanjang makna dari nilai-nilai tersebut jelas serta rumusan perilaku dari tiap-tiap nilainya jelas pula.

Sila Keadilalan Sosial Bagi Seluruh Rakyat Indonesia (sebagai ultimate goal) misalnya, bisa saja jadi variable Y dalam model tersebut. Lalu sila ke-4 misalnya sebagai mediating variable dan 3 sila lainnya (Ketuhanan YME, Kemanusiaan yang Adil dan Beradab, serta Persatuan Indonesia) sebagai variabel-variabel yang mempengaruhi.  

Apakah secara “kebetulan” ya keadilan sosial dan pemeratan masih menjadi masalah utama? Mangga, masing-masing dengan pendapat dan persepsinya. Punten.

Salam professional/kompeten, berintegritas, dan pelayanan prima! Pelayanan yang memuaskan dalam bahasa pemasaran lekat dengan ketepatan marketing mix dan value propositions yang ada pada quality products/services yang diterima oleh konsumen, yang dihasilkan oleh quality people (skilled people/talent dengan kinerja dan potensi yang tingi, yang capable, committed, connected dan fit & proper, seperti yang pernah dibahas sebelumnya).

Jangan jadikan organizational values kita hanya sebagai ‘pajangan’ saja. Sosialisasikan dan intenalisasikanlah dengan kejelasan makna dan rumusan prilaku yang tepat untuk melayani dan memuaskan pelanggan kita yang keep-demanding.

Dalam konteks nasional, mungkin agak menggelitik, “menggugah” Pemerintah dan Wakil Rakyat untuk lebih memahami bahwa mereka hadir untuk “melayani” rakyat? Punten.

(“Tulisan ini didasarkan pada pemahaman dan pendapat pribadi penulis dari beberapa rujukan dan pengalaman dalam sosialisasi dan internalisasi values organisasi. Penulis menghormati pemahaman dan pendapat lain yang berbeda”).