SDM yang Capable, Committed, Connected dan Fit & Proper, dan Oranisasi yang Efektif, seperti Apa?

Oleh M. Yasin

(Pemerhati Organisasi, Manajemen, dan SDM)

“Tulisan ini merujuk kepada beberapa literatur yang disebutkan didalam tulisan ini. Istilah atau pengertian dari beberapa hal yang dibahas serta pemahamannya tentu bisa berbeda jika merujuk kepada literatur-literatur lain maupun pendapat penulis lain.Hal-hal yang dibahas mungkin juga bukan sesuatu yang baru dan biasa saja. Bagi yang telah atau sering mendengar/membacanya agar dianggap sebagai reminder ataupun tambahan saja ”.

Beberapa pakar mengatakan bahwa SDM yang berkualitas dan bertalenta, dengan pengetahuan dan pengalamannya (penulis menyebutnya quality people) bisa menjadi pondasi bagi suatu organisasi. Juga dapat menjadi driver terbesar keberhasilan organisasi, ataupun menjadi sumber terbaik untuk mengembangkan keunggulan kompetitif organisasi (Balzac, 2011, Adam dan Oleksak, 2010, dan Hay Group, 2004).

Pengetahuan dan pengalaman SDM sebagai hard competency oleh beberapa pakar dikatakan sebagai threshold untuk pengembangan managerial dan technical competencies. Sedangkan attitude/sikap sebagai soft competency merupakan differentiating competency untuk pengembangan behavioral competencies.

Sepengetahuan penulis, dalam praktek, perusahaan atau organisasi umumnya memiliki kamus kompetensi untuk tiap pekerjaan/jabatan disertai dengan rancangan program pengembangannya.

Gabungan knowledge, skill, dan attitude (kompetensi) SDM yang berkualitas akan mempengaruhi perilaku dan kinerja SDM. Sikap/attitude sebagai differentiating competency akan membedakan masing-masing orang berperilaku/bertindak dan bekerja.

Umumnya, perilaku SDM dengan personal values-nya harus diselaraskan dengan organizational values sebagai “koridor” pola tindak dan pola kerja-nya. Ketidakcocokkan antara personal values SDM dengan organizational values bisa saja membawa orang pada pilihan “akhir” stay or go! Mundurnya seseorang dari suatu pekerjaan/jabatan bisa jadi karena masalah ini, disamping bisa juga karena faktor-faktor lainnya.

Pengelompokan kompetensi di dalam suatu organisasi atau perusahaan, walaupun terdapat beberapa model, pada umumnya dibagi menjadi 3 kelompok. Pertama, kompetensi inti (core competency), merupakan kompetensi yang harus dimiliki oleh semua anggota organisasi yang menjadi dasar bagi organisasi/perusahaan untuk mewujudkan visi, misi, values, strategi, sasaran dan tujuan organisasi.

Berikutnya kompetensi peran (role competency), merupakan kompetensi manajerial yang harus dimiliki oleh yang menduduki atau memegang pekerjaan manajerial, sesuai dengan uraian pekerjaan dan tuntutan peran serta karakter dari manajer tersebut.

Ketiga, kompetensi fungsional/bidang (functional competency), merupakan kompetensi yang spesifik untuk setiap keluarga jabatan/pekerjaan (job family) sesuai tuntutan dan tanggung jawab atas pekerjaan tersebut dalam melaksanakan tugas-tugasnya.

Merujuk kepada Mattone 2012, kompetensi SDM dalam suatu organisasi, baik secara individu maupun grup/tim, sebagai suatu capabilities (“can do”) juga harus disertai dengan commitment (“will do”) dan connectedness (“must do”), antar fungsi, antar tugas, dan antar unit, untuk menunjang kinerja/kesuksesan ataupun efektivitas suatu organisasi.

Pengelolaan SDM dan kompetensinya serta kolaborasinya memegang peranan dalam meningkatkan kinerja dan kontribusi SDM terhadap keberhasilan organisasi. Dalam literatur-literatur lain, connectedness disebut jua atau serupa dengan congruency, collaboration, synergy.

Paradigma pengelolaan SDM “modern” telah bergeser, dari hanya sekedar sebagai people developer dan employee advocate harus pula menjadi strategic atau business partner dan functional expert untuk menunjang adaptabilitas organisasi terhadap dinamika perubahan lingkungan (Ulrich, 2009). Perubahan peran pengelolaan SDM  mengakibatkan fungsi-fungsi spesialis menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi-fungsi lain di dalam organisasi.

SDM yang kompeten, yang memenuhi persyaratan pengetahuan, ketrampilan (threshold competency) dan sikap (differentiating competency) untuk ditempatkan di tempat tertentu (the right place), adalah SDM yang FIT yang juga diharapkan jadi SDM yang berintegritas dan PROPER (the right man), sehingga penempatan ataupun pengisian suatu posisi atau pekerjaan, diduduki oleh the right man on the right place. Orang yang fit and proper.

SDM yang fit and proper adalah SDM yang capable, committed, connected (collaborative/congruent). Penempatan orang-orang yang tidak fit dan proper di banyak organisasi, kalaupun toh tidak meniadakan hasil yang dicapai, banyak penelitian menunjukkan kurang effektifnya organisasi itu atau kurang maksimalnya pencapaian hasil atau kinerja organisasi tersebut.

SDM yang fit and proper disamping kompetensinya, maka kinerja, pelatihan dan pengembangan, serta kesejahteraannya, menjadi hal pokok yang harus mendapatkan perhatian utama ketika organisasi akan melakukan “intervensi” terhadap SDM/  pengelolaan SDM untuk meningkatkan efektvitas organisasi (Cumming & Woley, 2005) ataupun efektivitas individu, grup/tim, dan efektivitas organisasi (Gibson, 2011).

Dalam konteks organizational development/OD dan change management/CM, SDM juga menjadi “subjek” untuk “diintervensi” seperti yang dimaksudkan oleh Cuuming & Woley, 2005 dan ADKAR model (Porschi, Kanada). Sasaran pengembangan organisasi adalah efektifitas/sukses organisasi. Sasaran perubahan yang transformatif adalah breaktrough results (sukses organisasi dengan kinerja yang extraordinary).

Dalam dua terminologi sasaran dari dua kegiatan “peningkatan kinerja” organisasi tersebut (OD dan CM), terdapat irisan-irisan yang kuat antar keduanya yang pada dasarnya menunjukkan esensi tujuan yang sama.

Tentang efektivitas organisasi, merujuk kepada yang dikatakan Gibson (2011), maka hal ini “hanya” bisa dicapai melalui efektivitas grup/tim, yang mana hal ini pun “hanya” bisa dicapai melalui efektivitas individu dari orang-orang di dalam organisasi.

SDM yang kompeten dengan pengetahuan, ketrampilan, dan sikapnya, atau SDM yang fit and proper, yang pelatihan/pengembangan dan kesejahteraannya “terintervensi” dengan memadai unruk menunjang efektivitas organisasi, dalam kacamata Gibson adalah merupakan individu-individu yang efektif pula.

Seperti pendapat Cumming & Woley dan Gibson, menurut beberapa pakar lain peningkatan kinerja dan efektivitas SDM (dengan “intervensi” pelatihan/pengembangan dan kesejahteraannya) akan memberikan kontribusi pada efektivitas organisasi (Killburg dalam Gali (2011). Sementara Colquit, Lepine, & Watson (2009) menyatakan bahwa kinerja sebagai nilai satu kesatuan dari perilaku SDM berkontribusi positif terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Keberlanjutan efektivitas/kinerja organisasi itu sendiri selain ditentukan oleh efektivitas/kinerja SDM, juga ditentukan oleh efektivitas knowledge management dan knowledge sharing seperti yang dikemukakan oleh Lahaie dalam Stevens, 2002.

Kaitan antara SDM yang kompeten dan fit & proper dengan kinerja ataupun efektivitas organisasi yang dikemukakan beberapa pakar sepertinya telah menjadi sebuah hipotesis. Transformasi pengelolaan SDM dengan new paradigm adalah tuntutan.

Transformasi PT. KAI seperti sekarang ini misalnya, dibandingkan dengan KAI yang “dulu”, (punten, diluar “cerita” tentang kereta cepat ya), tidak bisa lepas dari transformasi pengelolaan SDM-nya. Tentu saja peranan quality leader yang men-drive quality people tersebut tidak bisa dikesampingkan.

Lalu seperti apa organisasi yang efektif atau yang sukses? Ada yang mengatakan bahwa organisasi yang efektif adalah organisasi yang resilient dengan high commitment dan high performance (Beer, 2009), yaitu organisasi yang melakukan penyelarasan kinerja SDM dan penyelarasan psikologis SDM-nya, dengan kapasitas/kapabilitas yang diperlukan untuk beradaptasi dengan tuntutan perubahan.

Beberapa pakar lain berpendapat bahwa organisasi yang efektif dan kompetitif adalah organisasi yang memiliki clear relationship of strategic elements (Jones, 2010, Daft, 2010, Kaplan & Norton, 2008), atau organisasi yang merupakan sebuah learning organization (Dixon, 2004), atau organisasi dengan pemimpin yang create vision & align people (Kotter, 2012), ataupun organisasi yang memiliki struktur, sistem, dan kultur yang terintegrasi, organisasi dengan mekanisme control yang baik, sinergis (Schoen, 2010, Kendall, 2011) dll.

Mungkin kita bertanya apa yang diperlukan untuk mengembangkan kompetensi/ kapabiltas (“can do”)-nya SDM, komitmen (“will do”)-nya SDM dan connectedness (“must do”)-nya SDM seperti yang di katakan Mattone, 2012 diatas? Dalam konteks HRM/HCM dan sejalan dengan paradigma yang dimaksudkan oleh Ulrich, 2009, maka integrasi HR/HC planning dengan rencana stratejik organisasi, menurut penulis, menjadi satu keharusan. 

Pengelolaan kinerja (performance management) yang di dukung oleh pelatihan dan pengembangan (training & development) yang sesuai kebutuhan serta talent management yang merupakan bagian yang integral dari HR/HC planning tersebut, harus terintegrasi dengan rencana stratejik organisasi.

Talent management, pengelolaan skilled people (SDM dengan kinerja dan potensi tinggi), disamping menunjang succession planning juga mendukung competitive advantage organisasi yang diperlukan bagi kesuksesan organisasi (Carter et. all, 2009). Sedangkan training & development (sesuai kebutuhan individu, organisasi dan industri) yang selaras dengan performance management, dimaksudkan untuk mendukung pengembangan intellectual capital maupun nilai organisasi (Ingham, 2007, Becker, 2009, Baron & Amstrong, 2007).

Hampir semua BUMN yang penulis amati, terutama yang besar dan yang merupakan perusahaan public, mengelola talenta, sistem penilaian kinerja, dan latihan/pengembangan SDM-nya dalam satu kesatuan yang terintegrasi dengan rencana stratejik/jangka panjangnya (long-term plan/strategic plan).

Apakah cuma HR/HC planning saja yang harus terintegrasi dengan strategic plan? Integrasi HR/HC planning dengan rencana stratejik organisasi “menyiratkan” pula bahwa rencana-rencana manajerial/funsional selain HR/HC seperti operation/production, marketing, finance, juga haruslah terintegrasi dengan rencana stratejik organisasi untuk mendukung efektivitas organisasi.

Connectedness seperti yang di katakan Mattone, tampaknya tidak terbatas dalam konteks orang dan pengelolaan SDM saja, akan tetapi mencakup juga pengelolaan kegiatan-kegiatan manajerial/fungsional lainnya selain HRM/HCM. Kolaborasi dan komunikasi intra/antar unit/kegiatan fungsional adalah connectedness secara menyeluruh. Integrasi seluruh rencana kegiatan manajerial/ fungsional dengan rencana stratejik organisasi.

Salam fit & proper, capable, committed, and connected! Salam integrasi dan kolaborasi! Sudahkah organisasi kita menyiapkan rencana-rencana SDM dan kegiatan-kegiatan fungsional/manajerial lainya yang terintegrasi dengan rencana stratejik organisasi?

“Jangan menempatkan orang pada pekerjaan ataupun posisi yang tidak sesuai dengan pengetahuan, ketrampilan, dan sikapnya.  Apalagi yang ‘meminta-minta’ jabatan. Serahkan segala sesuatu pada ahlinya, jika kita tidak ingin melihat kegagalan ataupun kehancuran”.