Sisi lain leadership dan era disruptif, ketidakpastian, dan no normal world: berkarakter & kompeten, memberi bukti, transformatif, dan brain mining

Oleh M. Yasin

(Pengamat Organisasi, Manajemen, dan SDM)

Pembahasa-2 tentang era disruptif dan pasca pandemi telah banyak di lakukan oleh beberapa pihak dan pakar. Tulisan ringan ini hanya mencoba melihat kembali sisi lain pemimpin dengan tuntutan karakter dan kompetensinya menghadapi era yang penuh gejolak dan ketidakpastian yang masih berlangsung hingga saat ini yang bisa jadi bukan hanya karena disruptive technologies saja, tetapi juga “disruptif” karena masalah-2 non teknologi.

Beberapa pakar pada beberapa waktu lalu antara lain mengatakan, leadership is all about inventing the future (Cameron & Green, 2015). Transformational leader mengelola talent  untuk membawa organisasi from good to great (Colin, 2011),  dan membangun great workplace serta menjadikan organisasi sebagai learning organization. Goosen & Stevens (2013) mengawali esensi leadership dengan cultivate the culture of organization, lalu cast a vision, implement a process of attaining goals, implement fairness and justice, exercise stewardship, terakhir make followers into leaders.

Beberapa pendapat juga mengatakan, tokoh pendidikan nasional kita Ki Hajar Dewantara, 1922, dalam konteks kepemimpinan, sebenarnya telah “mengajarkan”  kita bahwa pemimpin itu seyogianya dapat menjadi role model dengan memberi “tulodo” (Ing ngarso sung tulodo), lalu kreatif dan inovatif dengan membangun “karso” (Ing madio mangun karso). Selanjutnya pemimpin juga kiranya dapat mendorong/memberi kesempatan (tut wuri handayani) kepada para pengikutnya untuk tampil ke depan, maju dan menjadi pemimpin.

Apa yang dikemukakan beberapa pakar tentang leadership tersebut diatas maupun “pengajaran” Ki Hajar Dewantara yang dalam maknanya, pada dasarnya menggambarkan kepada kita adanya “tuntutan” akan karakter dan kompetensi dari seorang leader. Jauh-2 hari beberapa pakar lain juga telah berbicara tentang “tuntutan” akan karakter dan kompetensi yang di perlukan oleh seorang leader, anta lain; Bass & Riggio, 2006, Coleman, Gulati, & Segovia, 2012, Kozes & Posner, 2008, Marturano & Gosling, 2008, Mattone, 2012, dlsb.

Jika kita coba “simpulkan”, seorang leader hendaknya memiliki karakter yang inspiratif dan stimulatif, proaktif, inovatif dan risk taking, kemudian empowering & embracing diversity. Dari segi kompetensi, dapat kita “simpulkan” bahwa seorang leader hendaknya cerdas dan memiliki kemampuan berfikir kritis, analitik, dan stratejik lintas sektor dan lintas disiplin, lalu dapat men-drive dan antisipatif terhadap suatu perubahan, dan decisive, memiliki keberanian mengambil keputusan yang “tepat” dalam berbagai situasi. Wow, cukup banyak tuntutan akan karakter dan kopetensi leader jaman sekarang.

Dengan menghormati pendapat para pakar di atas tentang tuntutan akan karakter dan kompetensi dari seorang pemimpin, maka apapun butir karakter dan kompetensi yang “dipersyaratkan” tentunya kita memerlukan “pembuktian” di lapangan. Apa2 yang di kemukakan tersebut baru akan terlihat dan terrefleksi pada saat pemimpin tersebut mengemukakan visi nya dan pada saat pemimpin itu mengambil atau membuat keputusan-2 yang stratejik, baik dalam keadaan “normal” apalagi dalam keadaan “bergejolak”. Juga pada saat pemimpin itu dengan pengaruhnya, memotivasi dan memberdayakan pengikutnya untuk bekerja, berjuang untuk mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran-2 organisasi.

Era digital yang diseptif dan disruptif bukan lah era yang “biasa-2” saja. Solusi-2 untuk mengembangkan dan mempertahankan eksistensi suatu organisasi ditengah situasi yang bergejokan dan tidak menentu serta dinamika perubahan yang begitu cepat di era “serba” AI tentu menjadi batu ujian bagi “the real leader”. Christensen sendiri yang mengangkat issue disruptive technologies 1997, memaknai disruptif secara sederhana dengan teknologi yang membuat sesuatu menjadi lebih mudah (simpler) dan lebih murah (cheaper). Situasi yang menimbulkan demonetized, dematerialized, produk2/jasa tidak harus bulky dan mahal, yang pada akhirnya memberikan akses yang lebih mudah kepada semua orang (democratized). AI sendiri tidak serta merta mengambil over “seluruh” pekerjaan manusia.

Gejolak perubahan membuat dinamika perubahan semakin cepat. Ketidakpastian  mengurangi prediktabilitas terhadap isu-2 penting dan peristiwa yang akan terjadi dengan penuh ketidakpastian. Berikut, bisa menimbulkan gangguan dan mungkin “kekacauan” yang rumit di sekeliling organisasi. Hal-2 tersebut biasanya membuat organisasi menjadi tidak mudah memaknai berbagai realita yang membaur dan mebingungkan.

Apa yang harus dilakukan oleh seorang leader di era yang disruptif, chaotic dan fog war? Di tengah kemajuan teknologi yang membuat dunia semakin horizontal dan inklusif? Di tengah perubahan lanskap bisnis, ekonomi, dan sospol yang bukan lagi dalam hitungan tahun, tetapi hitungan bulan, bahkan minggu atau hari? Tentu saja tidalk ada “satu resep manjur” untuk mengatasi semuanya. Rencana jangka pendek, menengah maupun panjang, walaupun “tidak menjamin” pencapaian tujuan, sasaran dan target-2 yang di buat, bukan pula berarti tidak diperlukan. Rencana dengan prediksi-2 terhadap apa yang ingin di capai tetap di butuhkan sebagai “kompas” kemana organisasi akan menuju. Tapi tentu semua harus well planned dan tidak ujug-2.

Di balik gejolak dan ketidakpastian tetap ada peluang, dibidang apapun. Dibidang bisnis misalnya, sejak lama beberapa pakar mengatakan bahwa dibalik situasi yang bagaimanapun leader harus bisa melihat peluang dan kesempatan. Across many industries, a rising tide of volatility, uncertainty, and business complexity is roiling markets and changing the nature of competition (Doheny, Nagali, & Weig, 2012). Volatility provides profit opportunity (Warwick-Ching, 2013). Uncertainty is opportunity (Hemingway & Marquart, 2013). Tapi peluang dan kesempatan secara umum sebenarnya adalah “milik’ siapapun yang optimis, siap dan mau berubah kearah yang lebih baik, dan mau “bergerak’. Belajar sepanjang hayat (continuous learning) dan terus memperbaiki dan melakukan penyempurnaan (continuous improvement).

Pemimpin yang kompeten dan berkarakter seperti yang dikemukakan beberapa apakar diatas, pada dasarnya mengelola predictive mind nya yang tidak pernah berhenti untuk di-isi dan di-asah. Vision menjadi sebuah “eksperimen” brain mining untuk menghadapi masalah-2 baru yang bergejolak dengan perspektif-2 yang baru pula dalam memahami (understanding) perubahan dan permasalahan yang timbul. Dalam beberpa literatur, pemimpin-2 yang melakukan perubahan berskala besar dengan dampak yang juga besar terhadap kesuksesan organisasi, umum dikenal dengan transformative/transformational leader dan ada yang menyebutnya entrepreneurial leader (Jerab & Mabruk, 2022, Gupta, MacMillan, and Surie, 2004, Goosen and Stevens, 20013, Raghuvanshi, 2016).

Pemimpin yang kompeten dan berkarakter juga memiliki “kejelian” dalam melihat peluang masa depan  dengan jelas (clarity) lalu melakukan penyesuaian-2 secara fleksibel, cepat dan lincah (agility) serta menghadapi tuntutan permintaan perubahan dengan mengatur alokasi sumber daya secara cepat dan tepat pula. Leadership is about learning how to cope with rapid change (Kotter, 2001, mengatakan hal ini hampir 25 tahun lalu). Dinamika perubahan yang begitu cepat terutama karena faktor teknologi, memunculkan dimensi manusia dan dimensi teknologi untuk dikelola oleh pemimpin.

Brain mining, dengan imajinasi dan intuisi, pada dasarnya adalah mencari dan menemukan solusi-2 baru dengan menggali dan mengintegrasikan solusi-2 yang digunakan selama ini secara lebih kreatif dan inovatif. Inovasi dalam gagasan, dalam proses dan dalam hal apapun tidaklah harus selalu “baru sama sekali”. Upaya mencoba, lalu gagal, lalu mencoba lagi, akan menjadi suatu loop yang dilakukan dengan optimis dan percaya diri.

Salam kompeten dan berkarakter! ………………….