Perencanan Pendidikan di SDIT Cendekia Cianjur

Oleh Diwan Ramdani

Mahasiswa Semester 6 Jurusan Manajemen Pendidikan Islam (S1) Kelas MPI C Universitas Islam Negeri Sunan Gunung Djati Bandung

“Transformasi tata kelola menuju perencanaan strategis berbasis mitigasi risiko menjadi kunci utama dalam mengintegrasikan mutu kurikulum global dengan karakter islami di lembaga pendidikan Islam internasional.”

I.  Pendahuluan

Pendidikan dasar berstandar internasional kini menjadi fokus utama dalam pembangunan sumber daya manusia global yang menekankan kurikulum multikultural, bahasa asing, dan keterampilan abad ke-21 sejak usia dini. Pasca-penghapusan status Rintisan Sekolah Bertaraf Internasional (RSBI) melalui Permendikbud Nomor 31 Tahun 2014, dinamika sekolah dasar bertaraf internasional di Indonesia mengalami transisi signifikan menjadi Satuan Pendidikan Kerja Sama (SPK) atau berbasis kurikulum internasional secara mandiri. Namun, temuan Badan Standar, Kurikulum, dan Asesmen Pendidikan (BSKAP) mengidentifikasi adanya kesenjangan mutu yang cukup lebar antar-sekolah akibat lemahnya sistem perencanaan jangka panjang yang komprehensif dan berbasis data .

Kondisi tersebut juga terlihat di Provinsi Jawa Barat. Meskipun permintaan keluarga kelas menengah memicu ekspansi kuantitatif SD berstandar internasional secara pesat, hasil monitoring Dinas Pendidikan mengungkapkan bahwa tata kelola lembaga-lembaga ini umumnya masih lemah. Fenomena ini secara faktual terjadi di SD Islam Cendekia Cianjur (SICC). Walaupun sekolah ini telah mengadopsi kurikulum global dan menjalin kemitraan internasional, dokumen perencanaan kelembagaan seperti Rencana Kerja Tahunan (RKT) dan Rencana Kerja Anggaran Sekolah (RKAS) belum sepenuhnya selaras dengan kebutuhan implementasi kurikulum internasional tersebut. Dokumen perencanaan cenderung diposisikan sebatas pemenuhan rutinitas administratif birokratis ketimbang menjadi instrumen strategis pengawal mutu lembaga.

Padahal, secara teoretis, perencanaan merupakan proses sistematis untuk menjembatani kesenjangan antara posisi saat ini dengan tujuan masa depan. Berdasarkan kondisi tersebut, kajian komprehensif mengenai perencanaan pendidikan di SD Islam Cendekia Cianjur (SICC) dengan menggunakan kerangka analisis fungsional Harold Koontz dan Cyril O'Donnell menjadi sangat krusial. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi pentingnya transformasi tata kelola menuju perencanaan strategis berbasis mitigasi risiko di lembaga pendidikan Islam internasional.

II.  Pembahasan

Perencanaan pendidikan merupakan fungsi manajemen perdana yang memiliki peran vital dalam menentukan keberhasilan penyelenggaraan mutu sekolah. Menurut Harold Koontz dan Cyril O'Donnell, efektivitas perencanaan diukur dari kemampuan dokumen strategis dalam menjawab aspek what (apa tujuannya), when (kapan dicapainya), how (bagaimana strateginya), dan who (siapa pelaksananya). Dalam konteks lembaga pendidikan Islam bertaraf global, integrasi aspek-aspek ini harus mampu menyelaraskan target kurikulum dunia dengan nilai-nilai spiritualitas keagamaan secara konsisten.

Berdasarkan hasil mini riset di SD Islam Cendekia Cianjur (SICC) yang dihimpun melalui wawancara mendalam, observasi partisipatif, dan analisis dokumen RKT serta RKAS, ditemukan kesenjangan nyata antara dimensi normatif-ideal dengan praktik tata kelola riil di lapangan. Oleh karena itu, pembahasan dalam bab ini akan menguraikan secara kritis tiga pilar utama perencanaan di SICC berdasarkan modifikasi fungsional konsep Koontz, O'Donnell, serta perspektif metodologi manajemen pendidikan kontemporer .

1. Analisis Perumusan Tujuan Pendidikan (What & When)

Perumusan tujuan merupakan tahapan awal yang krusial untuk menentukan indikator capaian kurikulum, akreditasi, dan kompetensi siswa secara terukur. Secara normatif, perumusan tujuan (what) di SD Islam Cendekia Cianjur (SICC) telah berorientasi pada integrasi nilai Islami lokal dan kompetensi abad ke-21. Hal ini tecermin dari penentuan target capaian non-akademis berupa ketuntasan program tahsin-tahfidz, pembentukan karakter diniyyah, kemandirian siswa melalui wadah Monthly Performance, hingga perluasan wawasan kebahasaan melalui kemitraan internasional BRIDGE School bersama Australia.

Namun, jika dibedah menggunakan perspektif teori Koontz dan O'Donnell, ditemukan kelemahan mendasar pada formalitas birokrasi penentuan target tersebut. Target mutu dan program unggulan internasional tersebut belum dikodifikasikan secara sistematis ke dalam dokumen Rencana Strategis (Renstra) jangka menengah yang formal dan tertulis, melainkan masih bersifat parsial dan terbatas pada tataran program operasional tahunan jangka pendek dalam Rencana Kerja Tahunan (RKT).

Ketiadaan Renstra formal ini berdampak langsung pada biasnya dimensi waktu (when) untuk pencapaian jangka menengah dan panjang. Hal ini dibuktikan dengan lini masa (timeline) program pengayaan kurikulum dan agenda kebahasaan yang kerap bergeser di lapangan akibat lemahnya manajemen risiko serta analisis situasi mendalam (forecasting) di tingkat manajemen. Ketiadaan indikator kuantitatif dan kualitatif yang terikat ketat oleh batasan waktu ini membuat dokumen perencanaan sebatas menjadi formalitas pemenuhan administratif tahunan, bukan sebagai pemandu arah (guide) kelembagaan yang visioner.

2. Pengembangan Strategi Pelaksanaan (How)

Aspek how berfokus pada mekanisme, taktik, metode pembelajaran, dan alokasi finansial dalam mengimplementasikan rencana kerja sekolah. Di SD Islam Cendekia Cianjur (SICC), aspek strategi ini ditunjukkan melalui upaya nyata para pendidik dalam mengadopsi metode pembelajaran berbasis aktivitas (active learning) demi menstimulasi keterampilan abad ke-21 peserta didik. Manajemen sekolah mengawal metode ini melalui supervisi edukatif oleh Kepala Sekolah, Bapak Andri Nasikhin, S.Pd.I., selaku pengendali mutu (control).

Supervisi dan Monev Konvensional adalah Sistem Monitoring dan Evaluasi (Monev) di SICC belum didukung oleh instrumen penilaian mutu yang baku. Evaluasi ketercapaian program sejauh ini baru sebatas rapat koordinasi bulanan dan refleksi pasca-kegiatan besar (seperti evaluasi setelah pagelaran Monthly Performance) yang sifatnya masih administratif-seremonial, sehingga belum mampu mendeteksi kesenjangan antara perencanaan dengan realisasi praktik mengajar guru secara mendalam di beberapa paralel kelas .

Keterbatasan Alokasi Finansial Global: Berdasarkan bedah dokumen Rencana Kerja Anggaran Sekolah (RKAS), mekanisme pengelolaan anggaran sekolah masih didominasi untuk pemenuhan kebutuhan operasional rutin kelembagaan dan pendanaan agenda insidental. Alokasi finansial khusus untuk investasi jangka panjang sarana prasarana penunjang ekosistem global (seperti laboratorium bahasa digital atau fasilitas multimedia mutakhir) masih sangat terbatas dan dilakukan bertahap sesuai skala prioritas yayasan, sehingga belum sepenuhnya berbasis analisis kebutuhan mutu jangka panjang (needs assessment).

3. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab Pengelolaan (Who)

Komponen who dalam teori Koontz dan O'Donnell berfokus pada pengorganisasian sumber daya manusia untuk menjamin akuntabilitas melalui kejelasan pembagian tugas serta keterlibatan para pemangku kepentingan (stakeholders). Di SICC, Bapak Andri Nasikhin, S.Pd.I. bertindak sebagai manajer puncak (top manager) yang memegang kendali penuh atas kebijakan strategis, legalitas, serta hubungan eksternal (seperti program BRIDGE School dengan Australia), sedangkan implementasi teknis program kurikulum didelegasikan kepada Koordinator Kurikulum.

Meskipun koordinasi instruksional harian berjalan baik secara struktural, dalam pelaksanaannya terdapat potensi tumpang tindih (overlapping) wewenang tertulis (job description) antara Kepala Sekolah dan Koordinator Kurikulum, terutama dalam fungsi pelaksanaan supervisi klinis mengajar guru di lapangan. Di tingkat pendidik, deskripsi tugas difokuskan pada penyusunan perangkat ajar, pengelolaan kelas Full Day School, serta pengawalan target capaian hafalan siswa. Kolaborasi antar-guru berjalan cukup efektif melalui forum Kelompok Kerja Guru (KKG) internal untuk mendiskusikan hambatan mengajar dan menyelaraskan muatan umum-keagamaan.

Kelemahan terbesar pada aspek who terletak pada pola pelibatan pemangku kepentingan eksternal. Partisipasi orang tua murid dan komite sekolah di SICC tergolong aktif, namun keterlibatan tersebut masih bersifat pasif-insidental pada aspek hilir pelaksanaan program. Orang tua umumnya baru digerakkan pada aspek pendanaan kegiatan insidental atau sebatas menghadiri dan mengapresiasi penampilan anak dalam acara Monthly Performance. Sebaliknya, keterlibatan mereka dalam tahap perumusan awal dokumen perencanaan makro (RKT/RKAS) masih sangat minim karena dokumen tersebut dirumuskan secara tertutup oleh pihak yayasan dan manajemen internal sekolah, sehingga mengurangi transparansi dan memperlemah komitmen kolektif dalam mengawal mutu internasional sekolah.

III.   Kesimpulan/Natijah

Berdasarkan analisis fungsional menggunakan kerangka teori Harold Koontz dan Cyril O'Donnell terhadap sistem perencanaan pendidikan di SD Islam Cendekia Cianjur (SICC), dapat disimpulkan bahwa secara normatif sekolah telah memiliki orientasi mutu global yang sangat baik melalui perpaduan pembentukan karakter islami dan kompetensi kebahasaan bertaraf internasional. Namun, secara praktis masih terdapat beberapa kesenjangan tata kelola (governance gaps) yang cukup signifikan dalam sistem manajemennya. Pada aspek what dan when, target jangka menengah dan panjang sekolah mengalami bias dimensi waktu akibat belum dikodifikasikannya program unggulan ke dalam dokumen Rencana Strategis (Renstra) formal, sehingga memicu pergeseran lini masa (timeline) pelaksanaan program kerja di lapangan akibat lemahnya analisis mitigasi risiko.

Sementara itu pada aspek how, strategi implementasi kurikulum global belum berjalan optimal karena sistem Monitoring dan Evaluasi (Monev) yang diterapkan masih bersifat konvensional sebatas formalitas administratif bulanan, serta didukung oleh struktur anggaran RKAS yang masih didominasi untuk belanja operasional rutin ketimbang investasi sarana prasarana global jangka panjang. Terakhir, pada aspek who, akuntabilitas pengorganisasian SDM terhambat oleh adanya tumpang tindih (overlapping) wewenang tertulis dalam fungsi supervisi akademik antara Kepala Sekolah dan Koordinator Kurikulum, yang diperparah oleh masih pasifnya partisipasi aktor eksternal seperti komite sekolah dan orang tua murid karena tidak dilibatkan sama sekali dalam tahap awal perumusan rencana kerja sekolah.